La cultura organizacional puede definirse en forma simplificada y clara como "la forma en que se hacen las cosas aquí". En efecto, muchas organizaciones pueden coincidir en su rubro y tecnologías, y sin embargo, actuar en forma diferente: todos hemos percibido la diferencia entre un restaurante y otro, entre un supermercado y otro, etc.

Así definida, la cultura es la resultante de una gran cantidad de conceptos subyacentes, y que no siempre son fácilmente identificables. Tal como la punta de un iceberg, observamos ciertos patrones o conductas, aunque no es claro de donde provienen sus fundamentos, ni la magnitud o profundidad de su arraigo.

Por ejemplo, se puede observar la lentitud de una organización para responder a sus clientes; ese es el dato objetivo. Sin embargo, las causas de ello, pueden ser totalmente diferentes... Puede ser la desmotivación imperante en una organización burocrática, o por el contrario, el excesivo celo puesto en los detalles, acaso la inseguridad o falta de conocimientos, o las normas rígidas a la hora de castigar errores. ¿?

La cultura de una organización es la expresión de una construcción colectiva, única, y posiblemente diferencial sobre otras organizaciones, condicionando en gran parte las posibilidades de éxito o fracaso.

Uno de los grandes temas organizacionales, es cuando la misma debe por algún motivo, cambiar ciertos aspectos de su funcionamiento y por lo tanto, surge la necesidad de modificar la cultura. Se suele proponer, desde las consultoras, asesores y gerencias de recursos humanos, la capacitación como EL instrumento para el "cambio cultural". ¡Cuidado!

Creer que la capacitación es la única herramienta a utilizar, es a esta altura de las cosas, o bien ingenuo, o bien una estafa.

David Hanna (1) plantea un esquema que es bien claro sobre esto: la cultura es la resultante de al menos seis elementos de diseño organizacional:
- la estructura organizativa
- el sistema de recompensas (y castigos)
- el sistema de toma de decisiones (jerárquico, horizontal, etc.)
- la organización de las tareas (estructuradas, no estructuradas)
- el manejo de la información (centralizado, descentralizado...)
- la gestión de las personas (formas de reclutamiento, selección, capacitación, estructura de cargos, etc.)

Nótese, que con suerte, la capacitación toca algunas de estas cosas, aunque no todas.

Querer cambiar la forma de desempeño sin trabajar sobre los aspectos "hard" y "soft" es un error grave, pues puede soslayar la proyección de las responsabilidades de "lo que no funciona" únicamente sobre el personal, ya que al utilizar la capacitación como única herramienta se pone el énfasis en que algo está mal con las personas (o no saben, etc.), desdeñando aspectos "duros", como pueden ser el diseño organizativo, y las políticas establecidas por la alta dirección.

Claro, muchas veces es más fácil, barato (y psicológicamente seguro para los gestores), culparlos a "ellos", antes que cuestionarnos "todos", cuando en realidad no le extrañe que gran parte del desajuste de la cultura, lo puede encontrar en el propio liderazgo... suele tener mucho que ver con la neurosis del propio líder.

La dirección se quejaba de la cultura de la curtiembre, muy conflictiva. En cierta oportunidad, se aprovechó un cambio de categoría salarial para cambiar a todo su personal, con la fantasía de que "ahora sí" todo sería diferente.
Al año, la situación era exactamente la misma. ¿Eran las personas o el sistema? ¿Ellos o Nosotros?

Entonces, a la hora de hablar de "cambio cultural", ampliemos el foco como propone Hanna, utilizando un abanico más amplio de herramientas, generando diálogos y formas de explorar lo que nos gusta (reconocimiento de lo que somos) y no nos gusta de "la forma en que hacemos las cosas aquí".

@2009 Gustavo Nisivoccia

(1) David P. Hanna, Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño / , Addison-Wesley Iberoamericana, 1990

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